Brug individuelle formål til at skabe forandring under Covid-19

Organisationer står over for et taktisk og logistisk mareridt. Al energi er fokuseret på at vende sikkert tilbage til arbejdspladsen, komme sig eller bare klare sig igennem. “Er det virkelig det rigtige tidspunkt at tale om individuelt formål?”, spørger du måske. Ja, det er det helt rigtige tidspunkt.

Nutidens største udfordring er at fastholde medarbejdernes engagement i et forstyrret og angstfyldt arbejdsmiljø – det er tid til fremme folks velbefindende og opbygge modstandskraft. Ikke bare for at holde sig oven vande. Ikke kun for at være på forkant. Det individuelle formål er et værktøj til at styre forandringog komme stærkere ud på den anden side. Derfor er det vigtigere end nogensinde.

Tre grunde til, at udnyttelsen af individuelt formål bør være en del af virksomhedens drejebog nu
 

Fordi folk har brug for at finde noget “der giver mening for dem”. Lad os gå tilbage til det fundamentale. WIIFM (What´s in it for me) -spørgsmålet har været en vigtig del af forandringsledelse lige fra begyndelsen. Folk har brug for en grund til at forandre sig – et stærkt »hvorfor«, der er mere vidtgående end virksomhedens mål[1]. Den nuværende krise gør det blot endnu vigtigere at tage fat på de personlige forhold –  både som en adaptiv forsvarsmekanisme og som en proaktiv strategi til at opbygge en mere bæredygtig arbejdsplads. Og hvem har ikke brug for noget solidt at holde fast i for at ride stormen af? Det er her individuelt formål spiller ind.

Individuelt formål kan ses som en individuel målsætning[2]. Den fanger, hvem vi er, vores værdier og vores ambitioner. Den tilføjer den fornødne mening i alt det, vi laver. En nylig undersøgelse udført af McKinsey viser, at mennesker, der arbejder ud fra et tydeligt formål, rapporterer fire gange så meget engagement som dem, der ikke gør, eller som oplever en slags dissonans[3]. Man bør derfor nøje overveje, hvor godt det stemmer overens med jobbet.

Når man bekymrer sig om folks velbefindende og arbejder på at opbygge modstandskraft, betyder det, at man fokuserer på værdier. Det står ikke til diskussion, at man bør afsætte ekstra tid af til at tage sig af menneskers velbefindende i svære tider. I vores sidste indlæg diskuterede vi, hvordan sponsorering ændrer sig i kølvandet på Covid-19[4]. Organisationer er nødt til at yde mere menneskelig sponsorering, og dermed hjælpe folk med at opbygge modstandskraft og absorbere de mange forandringer, der ligger foran os.

McKinsey-undersøgelsen[5] viser, at mennesker, der arbejder med et tydeligt formål, udviser op til fem gange højere niveauer af velbefindende. En god måde at løfte humøret på er at diskutere og stadfæste værdier[6]. Værdibaseret lederskab styrker forbindelsen mellem det, der resonerer med mennesker på et mere følelsesmæssigt niveau, og de vejledende principper, der også kan lede organisationen fremad (dvs. ligestilling, sikkerhed, …).

Fordi det er en mulighed for at vokse. Taktiske reaktioner på krisen og genopretningsstrategier er én ting. At omfavne forandringen fuldt ud, herunder at omfokusere handlinger og ledelsespraksisser er en anden. Zaki har en god pointe, når han foreslår, at ledere skal flytte samtalen fra, hvordan man kommer tilbage til det normale, og over til hvordan man forandrer sig til det bedre. En måde er måske at genskabe menneskelig kapital- altså talent – og lade den få sin rette plads. Nu er det tid til at gøre en bevidst indsats for at forbinde individuelle og organisatoriske formål. Tænk ansættelses-, onboarding- og vurderingsprocesser.

 

Sådan integreres personlig refleksion

Uanset om du er CM-manager eller teamleder, forventes du sandsynligvis at afholde en-til-en samtaler med medarbejderne regelmæssigt. Men hvordan tager du fat på at diskutere individuelle formål? Litteraturen[7] er stadig på et indledende stadie, når det drejer sig om at tackle Covid-19-relaterede udfordringer, men de værktøjer og processer, der er beskrevet nedenfor, giver værdifulde råd til at få bolden i gang.

Brug empathy mapping[8] som en overordnet ramme til at starte samtalen. Vi ved godt, at jo mere personlig og følelsesladet opgaven ser ud, jo sværere er det at handle øjeblikkeligt og struktureret. Er du CM-manager? Brug empathy mapping  som et udgangspunkt. En del af øvelsen er at adressere folks frygt og motivationer (hvad de tænker) og deres dominerende følelser (hvad de føler) i lyset af forandring. Overvej at afdække eller afklare personligt formål som en brik i et puslespil. Stil spørgsmål om, hvad de naturligt kunne lide at lave tidligt i livet, hvordan deres mest udfordrende oplevelser formede deres nuværende identitet, og hvad der får dem til at trives nu[9].

Udfør en isoleret ”formålsrevision” ved hjælp af McKinseys »9 values grid«[10]. En enkelt eller en kombination af de 9 værdier, der er illustreret i nedenstående tabel, er særligt fremtrædende i hver af os. Tre arketyper skiller sig ud. Free spirits værdsætter autonomi, læring og at have kontrol over deres arbejdsrutiner. De, der er ivrige efter præstationer og går op i traditioner, altså Achievers, ønsker at opnå social og materiel kapital. Caregivers (værdier, som omsorg og stabilitet) trives i miljøer, hvor de kan vejlede og hjælpe andre.

Har du fået til opgave at lede et forandringsinitiativ som CM-ekspert eller projektleder? Overvej, hvordan disse arketyper er et godt, gennemsnitligt eller dårligt match i forhold til det job, der skal udføres. Vælg den, der passer bedst, til at hjælpe med at udrulle forandringerne. Nogle mennesker begynder at blomstre, når de får lov til at eksperimentere. Som ‘early adopters’ kan de være stærke forandringsdrivere/ambassadører (Awareness og Desire). For andre er coaching en helt naturlig ting. De bør derfor placeres alle de steder, hvor forandringsprocessen kræver denne type færdigheder (Knowledge, Ability). Samarbejdspartnere, der værdsætter tradition, kan spille en afgørende rolle i opbygningen eller cementeringen af fællesskabet (Reinforcement).

Ansæt og onboard “bevidst”. Ansætter du? Skab en drejning i udvælgelsesprocessen og understreg vigtigheden af det personlige bidrag. Tegn profilen af den ideelle kandidat ved skæringspunktet mellem arketypiske individuelle formål og organisationens formål. Onboarding er også et ideelt tidspunkt til at få folk til at fortælle om deres ambitioner og formulere deres egen målsætning.

Brug feedback-situationer til at give næring til refleksionerne. Processen med at udforske og opdage sit eget formål og lade det komme an på en prøve, i et støttende og nærende miljø, sker ikke fra den ene dag til den anden. Her spiller ledere en vigtig rolle ved at hjælpe folk med at frisætte deres potentiale. Afsæt tid til at diskutere værdier og individuelt bidrag regelmæssigt. Gør det til en del af feedback og præstationsvurderinger. Og husk, at intet formål er mejslet i sten. Forstyrrende begivenheder som Covid-19 kan fungere som en udløser.

Der er ikke noget bedre tidspunkt til at opbygge en arbejdsplads, hvor alle kan trives og føle sig fuldt engageret.

 

[1] Se vores tidligere artikel, Kamp Andersen, M. (2020), 4 enkle trin til at skabe et overbevisende »hvorfor«. [online] [2] Craig, N. og Snook, S.A (2014) From purpose to Impact, Harvard Business Review, May issue.

[3] McKinsey (2020) Igniting individual purpose in times of crisis, August 2020. [online]

[4] Kamp Andersen, M. (2020) Covid-19 har ændret effektiv sponsorering. Sådan gør du. [online]

[5] Ibid. McKinsey (2020) [online]

[6] Zaki, J. (2020) [online] Don’t Just Lead Your People Through Trauma. Help Them Grow. [online] [7] Denne del bygger på følgende referencer: McKinsey (2020) Igniting individual purpose in times of crisis, August 2020 ; De Lombaert, R. (2020) Empathy mapping, a particularly valuable tool in times of crisis [online] ; Craig, N. og Snook, S.A (2014) From purpose to Impact, Harvard Business Review, May issue ; Kamp Andersen, M. og Creasy, T. (2020) – Podcast: 5 trin til at overvinde din forhindring for forandring med Team Creasy 

[8] Se vores tidligere artikel De Lombaert, R. (2020) Empathy mapping, a particularly valuable tool in times of crisis. [online] [9] Baseret på Craig, N. og Snook, S.A (2014) From purpose to Impact, Harvard Business Review, May issue.

 

[10] McKinsey (2020) Igniting individual purpose in times of crisis, August 2020. [online]