5 Rôles en CM et leurs Compétences

Atteindre un certain niveau de maturité en CM passe inévitablement par le développement des aptitudes individuelles.

Article written by Vincent Piedboeuf

Nous avons déjà discuté de façon extensive de la nature holistique du CM. Le changement ne repose jamais sur les épaules d’un seul individu. Il existe tout un éventail de rôles qui sont autant de pièces nécessaires à la bonne marche d’un projet de changement. Ceux-ci peuvent porter plus spécifiquement sur la construction de capacités en CM au sein de l’organisation (ex. sponsors, comité de pilotage) ou concerner l’implémentation pratique du CM (leaders, professionnels du CM, équipes de projet, managers, collaborateurs). Si vous ne connaissez pas encore les compétences attachées aux principaux rôles en CM, voici un bref aperçu. Atteindre un certain niveau de maturité en CM passe inévitablement par le développement des aptitudes individuelles.

# Leadership.

Le sponsoring est la clé de voûte du changement, le facteur de succès numéro 1 de toute initiative. Et de loin, puisqu’il est de 3 à 5 fois plus important que tout autre facteur. Etre Actif et visible tout au long du projet, Bâtir une coalition solide de sponsors rassemblés autour d’une même vision et Communiquer avec les collaborateurs sur les raisons stratégiques justifiant le changement … voilà les véritables missions assignées aux sponsors (l’ABC du sponsorship). Malheureusement, ceux-ci ont généralement une compréhension assez faible de ce que leur rôle implique et une connaissance limitée d’ADKAR (une enquête PROSCI de 2017 évoque un pourcentage alarmant de 50%). Dans tous les cas de figure, la tâche la plus difficile pour les sponsors est de créer et d’entretenir une coalition saine.

# Praticiens du Changement.

Il n’est pas étonnant qu’un nombre toujours plus important de créations de postes soit directement lié à ce rôle. A l’échelle globale, le CM est de plus en plus connecté aux projets. Mais on observe également une demande croissante d’extension du CM au niveau de l’entreprise dans son ensemble. On attend des praticiens du CM qu’ils développent une stratégie de changement et qu’ils appliquent une approche structurée pour faire du futur envisagé une réalité tangible. Ils doivent également venir en appui de l’ensemble des rôles décrits dans ce billet. Certifier un certain nombre de personnes en CM reste donc la meilleure façon de favoriser la crédibilité de la discipline, faciliter le partage d’outils et contribuer à la construction d’un véritable corpus de connaissances : tout un ensemble de facteurs nécessaires à l’optimisation des résultats promis par le CM. Ce n’est pas seulement le taux de succès des projets qui est en jeu, c’est de la solidité de l’organisation face aux changements futurs qu’il est ici question.

# Equipes de projet.

Les équipes de projet se concentrent logiquement sur la création, le développement et la livraison de la meilleure solution possible. Une telle emphase sur la partie technique du changement ne peut toutefois occulter l’importance de l’adoption et de l’utilisation de la solution. Articuler le CM au PM doit donc faire partie intégrante de la mission des équipes de projet. Ceci exige, entre autres, le développement d’indicateurs de performance et l’intégration d’activités visant à aider les individus à utiliser de la meilleure manière possible les outils et processus. C’est de cette façon que le changement peut être réellement et pleinement opérationnalisé.

# Managers.

Les managers sont souvent négligés en dépit du fait qu’ils soient des acteurs clés du changement, proches du terrain et des employés dont les conditions et modes de travail sont appelés à changer. Si PROSCI parle de missions CLARC, en écho au nom d’un superhéros, c’est en raison du caractère incontournable et complexe de leur rôle. Les managers sont à la fois des communicants, des officiers de liaison, des ambassadeurs du changement, des managers de la résistance et des coaches. Malheureusement, si les managers excellent souvent dans le maintien des opérations quotidiennes (BAU) en contexte de changement, ils rencontrent plus de difficultés sur le plan de la gestion humaine. En cause : des compétences en communication déficientes et une absence de formation en CM. La gestion du temps dans un environnement déjà saturé constitue un véritable problème. Devoir s’approprier le changement avant de pouvoir le cascader pose également des difficultés particulières. Les managers sont à la fois des agents et des récepteurs du changement, une position d’entre deux difficile qu’il est nécessaire de connaître et reconnaître.

# Employés.

Les employés son en première ligne dès lors qu’il s’agit d’adopter et de faire usage de la solution nouvellement implantée. Face à un changement soudain, ils peuvent facilement glisser dans la catégorie de victimes ou cibles. Cette posture génère inévitablement une certaine résistance, laquelle constitue toujours la raison première de l’échec des projets. Pour se saisir des rênes du changement, les employés doivent bien comprendre ce que le processus implique pour eux et pourquoi il est nécessaire. Un collaborateur pleinement engagé posera forcément des questions et cherchera des réponses…. Ne vous laissez pas prendre de cours !

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