Change Management: Processus et Relations

La plupart des difficultés qui se posent dans les organisations dérivent le plus souvent d’un ensemble de déficiences liées à la fois aux processus et aux relations.

Article written by Philippe Bourgeois

Dans un environnement en mutation rapide, la réactivité et la flexibilité sont des compétences essentielles à la survie. Tandis que la compétition s’intensifie sur les marchés internationaux, les organisations tentent d’améliorer leurs processus de travail pour continuer à assurer la satisfaction de leurs clients et rester dans la course. D’autre part, l’automatisation et les développements en matière d’intelligence artificielle transforment profondément le paysage du travail, rendant ainsi les soft skills d’autant plus indispensables (empathie, confiance en soi, intelligence émotionnelle, créativité, communication, leadership) [1]. Il n’est donc pas étonnant que la gestion des processus et des relations soient des thématiques fréquemment abordées. Mais la discussion n’en reste pas moins faussée, dans la mesure où elle dissocie deux problématiques pourtant interdépendantes. Nous défendons ici l’idée que la plupart des difficultés qui se posent dans les organisations dérivent le plus souvent d’un ensemble de déficiences liées à la fois aux processus et aux relations.

Processus ou relations?

Pour pouvoir prospérer dans un cadre extrêmement compétitif, il faut parvenir à réduire les coûts tout en fournissant un service exemplaire. Toute organisation doit être conçue comme un ensemble complexe de processus corrélés, lesquels peuvent être améliorés d’une façon ou d’une autre, toujours en fonction des besoins du client ou de l’utilisateur final[2]. Dans la mesure où le CM a pour objet la gestion du capital humain, nous n’insisterons jamais assez sur l’importance des règles dans l’exercice d’optimisation des processus[3]. Définir de façon précise les rôles et les règles permet de cadrer les relations et de lever toute ambigüités lorsqu’il s’agit de poser des choix. Sans l’existence d’un tel cadre, il n’y a en effet pas de vision collective possible. Nous en avons tous fait l’expérience un jour : lorsque les membres de l’équipe sont livrés à eux-mêmes, la confusion régnante ouvre la porte aux malentendus, favorisant les conflits ainsi qu’une certaine forme d’inertie. Avant de déterminer les causes possibles d’un problème, il est donc fondamental de comprendre que les difficultés relationnelles sont souvent le produit de processus flous et tâtonnants ou d’une absence de règles précises.   

Processus et relations.

Pour les Change Managers qui officient dans des organisations de taille conséquente, il est particulièrement important d’avoir bien conscience de l’interdépendance de ces deux variables. Dans des systèmes d’une telle complexité, les processus sont évidemment critiques mais doivent pouvoir être adaptés de façon à promouvoir l’agilité organisationnelle et ainsi accroître l’efficacité. Qui dit processus ne dit pas forcément rigidité … et c’est bien le rôle des professionnels du CM que d’être attentifs aux demandes de l’environnement et de réviser les processus en conséquence. Lorsqu’il s’agit de structurer (ou de restructurer, en l’occurrence) les processus, on voit difficilement comment les circonstances et les individus pourraient être supprimés de l’équation. Ce sont les membres de l’équipe qui créent, in fine, le changement. Repenser les processus et les relations en tant que dimensions interconnectées est donc crucial dans un contexte qui voit se dissoudre les normes habituelles et se caractérise par l’émergence de nouvelles règles au potentiel déstabilisateur.

 


[1] Chabal, E. (2017) Les 15 soft skills à maîtriser en entreprise, in Forbes.

[2] Barouch, G. (2013) Le Guide du Client Satisfait, Chapitre I – Pourquoi s’intéresser au processus.

[3] Dirodollou B. (2007), Manager son équipe au quotidien – Clarifier les règles du jeu et définir les fonctions, Eyrolles.

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