Intégrer la conduite du changement et Agile: tout ce que vous devez savoir avant de vous lancer.

Série Conduite du changement et Agile (II)

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Dans le premier article de notre série, nous avons examiné l’ensemble des valeurs et principes communs à Agile et à la conduite du changement. Parce la logique qui cimente le Change Management trouve un symétrique en Agile, les deux disciplines peuvent fonctionner en synergie pour délivrer une véritable valeur ajoutée. Mais d’un point de vue pratique, comment intégrer la conduite du changement et le développement de projet en mode itératif ? Et dans quelle mesure l’approche privilégiée pour gérer le volet humain du changement dans un environnement Agile se distingue-t-elle de celle employée dans un cadre plus traditionnel en cascade ? Voici tout ce que vous devez savoir avant de vous lancer, qu’il s’agisse de l’impact d’Agile sur la conduite du changement, des facteurs clés de succès ou encore des inévitables obstacles[1].

1. Quelles sont les implications pour la conduite du changement?

La réponse est assez évidente : la conduite du changement elle-même doit devenir itératif, dûment aligné sur les sprints et releases. Il est donc assez logique que les plans de la conduite du changement soient conçus comme des documents provisoires « par nature ». Le plus difficile pour les praticiens du change management est certainement de se détacher d’une conception rigide et classique du plan comme point de référence unique au cours de l’ensemble du projet. Un mot d’ordre dans le cadre d’Agile: le « juste-à-temps ».

Soyez par ailleurs préparés à fournir plus de travail en phase initiale. Si le volet technique du changement peut bénéficier d’une planification plus ouverte aux contingences et « moins détaillée » - comme le préconisent les défenseurs d’Agile -, la conduite du changement exige plus de travail en amont. Répondre de façon efficace aux demandes potentielles dans des délais extrêmement courts nécessite un vrai travail préparatoire. Il en va de la capacité de l’équipe CM à pouvoir adapter les communications et les plans de formation, et à offrir une assistance immédiate lorsqu’un release perturbe ou modifie de façon significative le flux et modes de travail des individus.

De façon générale, tant la planification que les activités et le suivi analytique doivent être réalisés dans un laps de temps plus court et à un rythme particulièrement soutenu. Si nous prenons l’exemple de releases prévus toutes les deux à quatre semaines, les praticiens du change management doivent être prêts à synchroniser leurs activités et s’adapter dans cette fenêtre de temps.

2. Quels sont les facteurs de succès?

À la lumière des remarques précédentes, on comprendra aisément que l’implication précoce du responsable de la conduite du changement est fondamentale. Taux d’adoption et usage sont des métriques à amener sur la table dès que possible puisqu’Agile est avant tout synonyme de délais extrêmement serrés.

Bien entendu, les efforts de communication doivent être cohérents et impérativement dériver de plans adaptés. D’autre part, si l’importance du sponsorship en change management n’est plus à démontrer, l’engagement continu et sans faille des leaders est tout aussi essentiel dans le cadre d’Agile. Mentionnons pour finir que les victoires intermédiaires inhérentes au schéma de travail par « sprints » doivent être mises en avant ! Elles contribuent en effet à créer un réel élan et ont un impact mesurable sur le processus organisationnel. 

3. Quels sont les principaux obstacles ?

Parce qu’ils se concentrent sur le volet technique du développement d’Agile, les développeurs ont parfois une compréhension limitée de la conduite du changement et peuvent faire preuve d’un manque d’appréciation. Perçu comme un composant accessoire et une charge supplémentaire, la conduite du changement est par conséquent facilement écarté. En bref, les développeurs ne voient pas exactement où la conduite du changement peut s’insérer. Autre problématique tout aussi difficile à traiter : la résistance organisationnelle à Agile. Passer de méthodes en cascade à Agile exige un changement d’état d’esprit, en plus de mettre en œuvre le projet en tant que tel. La transition n’a rien d’évident et la résistance se fait sentir lorsque les personnes ne comprennent pas les bénéfices de l’approche et/ou ne saisissent pas la nouvelle signification et configuration du changement en Agile. Le fait est que de nombreuses ressources sont allouées aux experts Agile, mais la transition vers Agile, ou plutôt la somme des transitions individuelles, est souvent lacunaire. La résistance devient particulièrement dangereuse lorsqu’elle se propage aux postes de gestion intermédiaires. En charge de cascader le changement, les managers sont souvent regardés en exemple. S’ils apparaissent réticents, la résistance s’étendra immanquablement aux employés de première ligne, se consolidant ainsi à de multiples échelons.

Vu l’importance du volume de changement incrémental, les praticiens du changement peinent à susciter l’adhésion des personnes impactées et à répondre aux inévitables questions concernant les implications et bénéfices personnels du changement. Créer des clusters de changements peut être une solution. Il est toutefois peu probable que les développeurs la valident étant donné que les releases immédiats sont considérés comme l’essence même d’Agile. De façon générale, le rythme soutenu crée parfois un système à deux vitesses où les développeurs Agile exécutent rapidement les opérations liées au volet technique, et où les praticiens de la conduite du changement apparaissent en décalage.

Si vous souhaitez profiter de nos conseils pratiques pour adapter votre approche conduite du changement et mettre toutes les chances de votre côté, ne manquez pas notre prochain billet !


[1] PROSCI [2017], Change Management and Agile, pp. 9-11.

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