Le manager, véritable agent de flexibilité dans l'entreprise.

Le manager de proximité est à la croisée des chemins qui mènent à la réussite des évolutions de l’entreprise et à l’évolution systémique des individus qui la composent.

Article written by Rémy Texier

En évolution permanente, les entreprises voient leur capacité à accompagner leurs collaborateurs devenir un facteur clé de réussite et parfois de survie. Alors que les récents modèles d’organisation (entreprises libérées, leadership partagé) nous amènent à repenser les missions voire la raison d’être et du middle-management, le manager de proximité, est en pole-position pour accompagner favorablement les membres de ses équipes. En effet les études PROSCI montrent que pour 67% des collaborateurs, la voix du manager direct est celle qui a le plus d’impact pour tout ce qui touche le quotidien du collaborateur dans son environnement de travail. Le manager de proximité se retrouve à la croisée des chemins qui mènent à la réussite des évolutions de l’entreprise et aussi à l’évolution systémique des individus qui la composent.

Voilà comment ce rôle, souvent mis à mal par des optimisations organisationnelles, voit son avenir refleurir de nouvelles responsabilités : accompagner les équipes dans l’évolution continue.

Dès lors l’objectif est clair : faire en sorte que l’entreprise, c’est-à-dire les individus qui la composent (lui-même inclus), déjoue le plus rapidement possible les freins, barrières et tout facteur de résistance pour intégrer le plus rapidement possible dans le présent ce qui avait été imaginé au futur, c’est-à-dire l’évolution désirée.

Pour mener à bien cette mission, le manager va être amené à :

- Communiquer, par exemple pour savoir traduire la raison d’être du changement en quelque chose de tangible pour chacun de ses collaborateurs.

- Être l’agent de liaison qui permet de faire fonctionner les circuits de gestions du changement avec tous les partenaires impliqués.

- Savoir promouvoir en montrant l’exemple.

- Identifier les facteurs de résistance et les gérer.

- Supporter le développement des collaborateurs dans cette évolution.

Chaque individu vit le changement selon un processus qui lui est propre et qui dépend entre autres, de son profil personnel, de la situation et de ses défis en-cours etc. Selon le graphe suivant cela va l’amener à être soit « champion » (convaincu et moteur), soit « acteur » (entièrement d’accord avec l’évolution souhaitée), soit « observateur » (attentiste et pas encore convaincu), ou encore « opposant » (notoirement contre). Le manager va déterminer et adapter ses actions en fonction de tout un chacun avec comme objectif d’accompagner les individus à devenir des acteurs ou des champions.

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Pour cela il va s’attacher en priorité aux « observateurs » avec l’objectif de les rendre « acteurs ». Les raisons de cette priorisation sont multiples : moins d’énergie devrait être nécessaire que pour un « opposant », les facteurs de résistance devraient être plus simples ou légers, il devrait être possible de favoriser l’effet de groupe en augmentant l’effectif des « acteurs » …

Pour cela comment va-t-il s’y prendre ?

La systémique nous suggère de regarder à la fois au niveau du groupe ou de l’équipe, des individus et des relations entre l’individu et le groupe. La suite de cet article va zoomer sur ce dernier point. Pour renforcer et bien comprendre l’intérêt de s’attarder sur les relations entre le groupe et les individus (et non pas sur les relations entre les individus entre eux) nous pouvons tous penser à des exemples correspondants à deux situations distinctes : la première est celle où le groupe porte l’individu, qui, grâce à une nouvelle énergie émotionnelle va trouver encore plus de ressources, comme le champion dans le stade, ou des collègues qui nous encouragent, ne serait-ce que d’un regard … La deuxième situation est celle où un individu à lui tout seul entrave la performance du groupe.

Les schémas suivants proposent une représentation de la relation d’influence qui peut s’exercer du groupe sur l’individu dans une dynamique d’acceptation du changement.

Au premier stade, un individu « observateur » du changement peut percevoir la transformation comme quelque chose de nouveau qui va remettre en question ses habitudes, ses repères, une certaine prévisibilité de son avenir, un certain confort. Cela renforce une certaine forme de peur qui va nourrir sa résistance et ainsi contribuer à diminuer son envie de changer.

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Au cours du stade suivant, la transformation suit un autre chemin alternatif et la nouveauté se traduit par une opportunité d’expérience, donc de connaissance nouvelle. Ceci ajoute de la valeur à l’individu qui en conséquence prend confiance, ce qui augmente son envie d’évoluer.

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Tout se joue donc à l’instant où la nouveauté est perçue et dans quel état de confiance se trouve l’individu à ce moment-là. Le groupe dont il fait partie est le système auquel il appartient et qui le conditionne. Le type d’énergie qu’il va recevoir de la part de l’équipe va favoriser ou non l’acceptation de la nouveauté comme une évolution favorable à sa propre évolution.

L’art du manager va consister à savoir utiliser l’énergie du groupe pour créer les conditions favorables à l’évolution de chacun, et ainsi, par récurrence, contribuer à l’accroissement de l’énergie collective. Pour cela le manager doit observer différents aspects comportementaux du collaborateur. Les deux premiers seront systématiquement pris en compte car ils sont fondamentaux pour bien accompagner une personne dans son évolution.

1- Être orienté passé ou avenir ? (Pour mieux comprendre sa perception).

2- Être plutôt global ou spécifique ? (Pour savoir quelles informations sont importantes pour elles).

D’autres qualités comportementales peuvent être combinées avec les deux premières de façon à intégrer dans la perception du collaborateur l’effet du groupe :

3- Être centré sur soi ou ouvert sur les autres (pour voir combien l’image qu’ont les autres de soi peut influer).

4- Être en référence interne ou externe (pour aller puiser des informations éclairantes sur l’avenir).

5- Quelle mode de relation aux autres est privilégié ? (Indépendant, travail de proximité, collaboratif).

6- Comment les informations sont triées ? (En fonction des gens, des activités des lieux ou autres).

7- Etc…

La richesse de la complexité humaine rendrait impossible le recensement de toutes les situations possibles. L’exemple suivant (schéma et tableau) se base sur les trois premiers critères pour illustrer comment une réflexion de ce type peut permettre au manager d’identifier des actions qui permettent d’avancer.

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Cette analyse va permettre d’identifier des actions qui vont inciter le collaborateur à laisser la place à la nouveauté vue comme enrichissement plutôt qu’une remise en question et ainsi le faire « shifter » vers son évolution. Ces actions viennent compléter le plan d’accompagnement du manager, véritable agent de la flexibilité de l’entreprise.

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