Les essentiels du Change Management (I)

« Pourquoi »

Article written by Luc De Jaeger

Dans un monde en pleine mutation, les facteurs qui déterminent les changements organisationnels sont à la fois internes et externes. Fluctuations rapides et grande volatilité font écho aux bouleversements liés aux phénomènes de digitalisation et d’ubérisation. Les organisations doivent s’adapter tout en maximisant la valeur ajoutée et en améliorant leurs performances.

Dès lors qu’on franchit les limites du connu, et donc de l’habitude, s’assurer de la participation de tous n’est pas chose facile. L’incertitude génère de l’anxiété et entraîne un cortège de résistances. Laissé sans réponse, le problème amplifie les risques et augmente les coûts. La résistance est souvent citée comme l’un des principaux obstacles à la bonne conduite des projets. Un message convaincant, qui met clairement en lumière les raisons pour laquelle l’organisation doit changer, est un outil indispensable pour assurer la transition. Le storytelling fait partie intégrante de l’aventure.

Développer un message convaincant.
Bien sûr, toutes les situations sont différentes. Il n’y a pas de recette standard pour qu’une organisation conserve son avantage compétitif dans un paysage économique en constante évolution. Mais quelques soient les raisons du changement et la singularité des défis qui se posent, c’est-à-dire le « pourquoi », une stratégie communicationnelle de qualité est un élément clé de la transition.

Parce qu’ils ont déjà réalisé le cheminement intellectuel qui s’impose, les leaders tendent à ignorer cette première étape. Une erreur commune est de concentrer les efforts sur la conception et l’implémentation de la solution dès le départ. Il est en effet particulièrement tentant de consacrer un maximum de ressources au développement de la solution la plus aboutie. Malheureusement, surinvestir la partie « technique » mène souvent à l’échec ou produit des résultats qui ne parviennent pas à s’inscrire dans la durée. Quand la communication fait défaut, les collaborateurs n’ont pas le temps de s’approprier le changement. C’est précisément ici que le Change Management entre en jeu. La méthode ADKAR pour le changement individuel découpe le processus en une séquence de cinq grandes étapes, à savoir la sensibilisation (Awareness), le désir (Desire), la connaissance (Knowledge), les capacités (Ability) et le renforcement (Reinforcement). Il n’est pas surprenant que le premier cap à franchir soit celui de la prise de conscience globale du changement au sein de l’organisation. Un discours travaillé et cohésif est le meilleur instrument pour conscientiser les équipes et encourager leur adhésion. Avec un impact significatif sur la vitesse d’adoption de la solution et sur son utilisation, la promotion d’un discours unifié et mobilisateur reste la meilleure façon de gagner du temps et de l’énergie sur le long terme.

Choisir le bon canal.
Le premier obstacle à la transformation vient du sommet de l’organisation. Le désengagement des leaders et leur manque de visibilité reste la principale difficulté soulevée. Les messages stratégiques (business messages) doivent émaner du bon émetteur, c’est-à-dire des leaders et du senior management. Déléguer à l’excès, ou pire, disparaître après le lancement d’une initiative revient à annuler les efforts entrepris. Les choix en matière de communication prennent trop souvent la forme d’une grand-messe ou de tout autre évènement ponctuel de lancement. Ce type de campagne n’est certainement pas la plus appropriée pour faire parvenir le message à la cible. Entre 5 et 7 répétitions sont nécessaires pour garantir l’efficacité du message, c’est-à-dire son ancrage (étude PROSCI). Il est donc vital que les responsables parlent d’une seule voix et qu’ils soient fermement engagés dans les activités de communication.

Si ce sont bien les managers seniors qui doivent diffuser la vision de l’organisation, il revient aux managers directs de cascader le message et d’encourager l’adhésion de tous. Le facteur de proximité est crucial pour transformer l’essai. Quand les collaborateurs ne sont pas convaincus de la nécessité de changer ou sont exposés à trop de changements à la fois, les résistances se font plus fortes et se cristallisent. Il s’agit là d’un défi majeur dans un contexte où la saturation du changement devient de plus en plus commune. Il est donc inquiétant de constater que les ressources humaines et budgétaires dévolues à l’effort de transformation sont souvent inadéquates. Ce sont les premières qu’on sacrifie lors des coupes budgétaires. Or, on ne peut attendre des agents de première-ligne et des managers qu’ils réforment leur façon de travailler sans ligne directrice d’aucune sorte. Quand le facteur humain n’est pas conçu comme un élément essentiel de la gestion du changement, la productivité décline, l’absentéisme augmente et, en bout de chaîne, les clients en souffrent. D’une certaine manière, une partie de la mission CM, et non des moindres, consiste à encourager le dialogue avec chacun des collaborateurs. Autoriser les résonances entre les intérêts des collaborateurs et le projet de changement commence par permettre à tous de mieux comprendre ce que le changement signifie et apporte sur le plan personnel.

Le Change Management est avant tout une affaire de changement interne.
Gérer le changement ne peut pas être l’affaire d’une armée de consultants, mobilisée pour l’occasion. Il s’agit bien au contraire d’opérer des changements en interne, de sensibiliser les équipes, d’acquérir et de déployer un éventail de compétences en CM à tous les niveaux de l’organisation. Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Entre 80 et 100% des bénéfices et améliorations attendues dépendent de la façon dont les collaborateurs modifient leur façon de travailler. Le Change Mangement est précisément l’art d’accompagner le changement personne par personne. Si les collaborateurs doivent s’approprier le changement, les leaders doivent leur fournir les éléments nécessaires. Combiné à une approche structurée de la composante humaine de la gestion du changement, un message persuasif répété de façon régulière au travers du canal idoine reste la meilleure façon d’accélérer la vitesse d’adoption et, in fine, multiplier par 6 les chances de succès. 

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