Retour(s) sur le lieu de travail: soutenez vos collaborateurs avec le modèle ADKAR.

Fragmenter le changement en étapes intermédiaires est le meilleur moyen de garder le cap et éliminer les obstacles.

author picture Article written by Morten Kamp Andersen

S’adapter. Reconfigurer. En sortir renforcé. De toute évidence, la période post-Covid-19 est caractérisée par des défis organisationnels d’envergure. Il n’y a pas de plan préconçu pour faire face à une pandémie sur le lieu de travail. Mais il existe de bonnes et de mauvaises stratégies de gestion du changement.

Le changement se produit une personne à la fois. Et le changement lui-même est un processus, ou plutôt un parcours. Fragmenter le changement en étapes intermédiaires est le meilleur moyen de garder le cap et éliminer les obstacles. Sensibiliser et créer une volonté de changement (Awareness et Desire) ; transmettre les connaissances nécessaires (Knowledge); favoriser la capacité des individus à mettre en œuvre les compétences et les comportements requis (Ability) ; renforcer les résultats (Reinforcement): c’est la méthode AKDAR en quelques mots.

Mais comment appliquer ADKAR aux défis actuels ? Plus précisément, comment aider vos collaborateurs à opérer cette nouvelle transition et revenir sur leur lieu de travail ? Examinons d’abord le modèle. Nous analyserons ensuite les défis spécifiques à chaque phase et les meilleurs moyens de les surmonter (ADKAR Quick-start Guide)[1].

ADKAR en bref

ADKAR est un modèle de changement individuel. Il décrit les cinq éléments constitutifs d’un changement individuel réussi. Si vous négligez l'un ou l'autre, c'est l'ensemble du projet qui en pâtira (retards ou échec complet).

La sensibilisation au changement (Awareness) est le premier bloc constitutif. Les collaborateurs doivent comprendre les raisons profondes du changement ou, plus simplement, le « pourquoi du changement » stratégique. Mais pour adhérer à l’initiative, ils doivent également comprendre « ce qu’ils y gagnent ». La création d'une réelle volonté de changement est essentielle (Desire). Ce n’est qu’à ce moment-là que vous pourrez envisager d’aborder le « comment du changement ». Il s’agit notamment de fournir une formation appropriée (phase de préparation ou Knowledge) et un cadre pour activer les nouveaux processus et comportements (passage à l'action ou Ability).

Nous constatons presque chaque jour deux erreurs majeures. La première est de « passer directement à la formation ». Une démarche intuitive mais erronée consiste à commencer à former les collaborateurs le plus rapidement possible, quels que soient les niveaux de sensibilisation et de volonté. Il est facile de tomber dans ce piège, surtout en temps de crise. La deuxième erreur consiste à se concentrer sur la « ligne d’arrivée ». Ignorer le besoin de maintenance peut compromettre la viabilité du changement et, à chaque nouvel échec, des changements futurs. Les activités de renforcement (Reinforcement) font partie du processus. Ce ne sont certainement pas des modules facultatifs.

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Si vous souhaitez en savoir plus sur ce modèle, l’un des plus couramment appliqués, consultez notre nouvelle série de podcasts où nous discutons du changement avec des leaders d’opinion mondiaux.

Pour sensibiliser (Awareness), établissez une communication bidirectionnelle

Le défi : « Nous ne nous sentons pas encore en sécurité ». La sécurité est le premier obstacle sur le chemin du retour. La menace d’une deuxième vague de Covid-19 étant devenue réalité, les problèmes de santé n’ont pas perdu de leur importance. Le paysage en constante évolution des mesures adoptées pour lutter contre la pandémie peut sembler accablant pour bon nombre de personnes. Le manque de clarté des directives des chefs d’entreprise ajoute de la confusion au chaos. De manière plus générale, les collaborateurs se sont habitués à travailler dans la sécurité et le confort de leur domicile. En bref, le retour au travail immédiat n’est pas une évidence pour tout le monde. 

Comment y répondre : discutez des besoins et des préoccupations immédiatsUne communication ouverte est essentielle. Il n’existe pas de solution unique pour aborder les défis liés au Covid-19. Mais le bien-être étant une priorité absolue, les approches centrées sur l’utilisateur sont de plus en plus importantes. La réorganisation de l’environnement et des processus de travail doit être un effort collectif et impliquer tous les niveaux de l'organisation. Pour sensibiliser au changement, commencez par écouter. La carte d'empathie peut vous aider à structurer les efforts.

Pour créer une volonté (Desire), co-créez le lieu de travail du futur.

Le défi : « Nous ne voulons pas revenir au statu quo antérieur ». Au-delà des problèmes de santé, le Covid-19 est devenu un terrain d’expérimentation pour le travail à distance. Il est maintenant largement prouvé que la productivité n’a pas nécessairement souffert, même dans ces circonstances extrêmes. Un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée et une réduction des coûts rendent également beaucoup moins attrayante la perspective de retourner sur le lieu de travail, et aux choses telles qu’elles étaient.

Comment y répondre : soyez flexible. Les attitudes à l’égard du lieu de travail ont changé. Les attentes en matière de flexibilité ne peuvent pas rester sans réponse. Le moment est venu de créer un lieu de travail "intelligent" (smart workplace), qui offre des avantages tangibles pour les employés. Les retours échelonnés, la rotation du personnel et les horaires de travail hybrides offrent une réponse combinée aux préoccupations en matière de sécurité et aux demandes de flexibilité accrue. Réfléchissez sur le long terme.

Pour développer des connaissances (Knowledge), établissez une feuille de route et modélisez les comportements

Le défi : « Que devons-nous faire ? » Les plans de retour au travail doivent répondre de manière appropriée à l’évolution rapide des circonstances sur le terrain. Les dirigeants peuvent manquer de clarté quant à ce qui doit être fait. Le risque est de définir des politiques incohérentes et des règles contradictoires. Malheureusement, il n’y a pas de modèle préexistant. Et personne ne peut se targuer d’un bon bilan en matière d’organisation des retours dans des circonstances de pandémie.

Comment y répondre : plus de directives. Il est important d’établir une feuille de route pour échelonner les retours et de disposer d’un plan d’urgence si la situation épidémique s’aggrave. Guides et checklists doivent faire partie de la boîte à outils. Une bonne visibilisation des procédures d'hygiènisation, les marquages au sol et les panneaux de signalisation sont indispensables. Il va sans dire que les dirigeants doivent donner l’exemple. S’ils ne le font pas, ils ne feront qu'alimenter le climat anxiogène et, en bout de course, la résistance. Redoublez donc d'efforts pour structurer les informations et mettre en valeur les comportements attendus, en les incarnant.

Pour développer l'aptitude (Ability), adoptez une approche hybride

Le défi : « Briser les habitudes et en développer de nouvelles est beaucoup plus difficile que prévu ». Pour beaucoup, le travail à distance a constitué une rupture, un changement toutefois rapidement adopté. Aujourd'hui, les collaborateurs ne doivent pas seulement se réadapter à leur lieu de travail, ils doivent aussi adopter de nouveaux comportements. Les changements de comportement peuvent être majeurs ou mineurs. Se laver les mains et veiller à maintenir une certaine distance physique relève des petites habitudes. Mais les nouvelles formes de collaboration, notamment les équipes réduites « en bulles », et un large éventail de nouvelles plateformes de communication, nécessitent des ajustements plus importants. Pour certains, le retour sur le lieu travail peut également signifier une relocalisation.

Comment y répondre : mettez en œuvre une approche mixte. Nous avons déjà discuté de la nécessité de co-créer la feuille de route avec les personnes concernées. Une approche top-down basée uniquement sur les besoins de l'entreprise ne peut que provoquer des frictions. Le moment venu, un bon moyen de faciliter la transition est de tirer parti de l’influence des "adeptes précoces". Faites appel à des volontaires pour « tester le terrain » et partager leurs expériences. Les managers sont également vos meilleurs alliés pour recueillir les feedbacks, discuter de problèmes personnels et apporter un soutien social. Veillez à ce que leurs efforts soient récompensés par un appui supplémentaire.

Pour renforcer le changement (Reinforcement), célébrez les succès

Le défi : « Les gens reprennent rapidement leurs vieilles habitudes ». Face à cet horizon incertain, les plans de retour pourraient ne pas encore envisager la nécessité d’activités de renforcement. Les dirigeants pourraient ne pas réussir à maintenir la pression ou être tentés de cesser de mettre en valeur les comportements attendus. Au sein du personnel, la peur du jugement ou la difficulté à s’exprimer lorsque quelqu’un ne respecte pas les règles peut ajouter au stress et à la fatigue.  

La réponse : promouvoir l’empathie et célébrer les succès. Encouragez verbalement et donnez de la reconnaissance. Créez de solides mécanismes de feedback et soyez prêt à intégrer les nouveaux changements. Les organisations ont plus que jamais besoin de dirigeants empathiques. Des dirigeants qui peuvent offrir des réponses compatissantes à ceux qui font face à de réelles difficultés dans la nouvelle réalité. Des dirigeants qui comprennent qu'ils doivent prêcher par l'exemple pour que tous restent à bord ... et pour tenir le cap.


[1] Cet article s’appuie sur le guide de  ADKAR de PROSCI appliqué aux retours sur le lieu de travail. Voir PROSCI (2020), Return to the Workplace, Insights from Strategic Change Leaders.

 

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