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R.O.I. et Gestion du Changement

23 Mai 2017

"Le bon pitch"

author picture Article written by Vincent Halluent

« Nous devrions changer notre façon de penser et mettre l’accent sur ce que nous délivrons, plus que sur ce que nous faisons. Le livrable, c’est le ROI et la capacité de changer en tant qu’organisation. »

Tim Creasey, Directeur Général / Innovation au sein de PROSCI.

Défendre la valeur ajoutée du Change Management face aux responsables seniors ou aux chefs de projet? Vous y avez certainement déjà été confronté. Le plus difficile, c’est que personne ne parle le même langage (Creasy, 2014). La communication, le coaching et les protocoles de formation relèvent du quotidien des gestionnaires du changement. Les résultats financiers, l’impact et la gestion du risque dominent le discours des responsables seniors (Creasy, 2014; Creasy, PROSCI c). Les responsables de projet suivent la même logique en insistant généralement sur les résultats du projet, le respect des délais et du budget.

Résoudre l’équation et favoriser l’engagement de tous exige qu’on reformule les termes de la conversation (PROSCI b). Il s’agit surtout d’ajouter des éléments de contexte à la définition du ROI (Creasy, 2014). En essence, le CMROI constitue le pourcentage du ROI (d’un projet) qui dépend de l’adoption et de l’utilisation de la solution. Plus les bénéfices du projet dépendent de l’adoption et de l’utilisation, c’est-à-dire de la composante humaine du changement, plus la valeur du CM est élevée.

Bien débuter la conversation avec un calcul du CMROI.

Qu’il s’agisse d’une relocalisation, de l’implémentation d’un nouveau processus technologique, d’une acquisition ou d’une fusion, bref, quel que soit l’objectif, il est impératif de le communiquer de façon claire. De façon générale, il faut bien définir les bénéfices organisationnels du projet et ses objectifs spécifiques (Creasy, PROSCI c). Prenons le cas d’une entreprise qui s’apprête à implémenter un nouveau software CRM [Client Relationship Manager]. Les bénéfices organisationnels vont de l’augmentation du revenu aux questions de satisfaction du client, en passant par les parts de marché ... pour n’en citer que quelques-unes. Les objectifs, d’autre part, sont les résultats tangibles et mesurables qui mènent aux bénéfices signalés. Le nouveau CRM est en effet censé augmenter le taux de participation aux soumissions, pousser les offres en améliorant leur qualité et leur pertinence [bid rate] pour, in fine, booster le taux d’obtention des marchés [hit rate].

Collecter ces données auprès des responsables seniors et des chefs de projet constitue le point de départ de l’analyse CMROI (PROSCI a). A ce stade, il s’agit avant tout de quantifier la dépendance des objectifs et bénéfices à la composante humaine du changement (PROSCI b). Le nombre d’employés et les lieux impactés, la nature du changement lui-même, de type incrémental ou de rupture, sont des éléments significatifs qui doivent être pris en compte (PROSCI a).

Dans le cas du nouveau CRM, on peut se demander dans quelle mesure son succès dépend de la dimension humaine du changement. L’estimation se situe dans une fourchette de 70% à 80%. « Que suppose ce changement pour moi ? » - ou « What’s in there for me » - est par exemple une question fondamentale pour les commerciaux. Ils seront tentés d’y voir un supplément de tâches administratives nécessaires à alimenter le nouveau CRM et vont, en conséquence, probablement résister. Cependant, avec des efforts constants pour s’assurer du soutien des employés et collaborateurs, la transition ne doit pas forcément ressembler à un chemin tortueux.

Dynamiser le discours avec l'hypothèse zéro.

En renversant la question posée précédemment, on peut imaginer un scénario dans lequel personne ne change. Que se passerait-il si la solution était ignorée ou rejetée (Creasy, PROSCI c)? Parce qu’il confronte les leaders et les chefs de projet à la probabilité d’une absence d’adhésion, un tel scénario, aussi appelé hypothèse zéro, contribue à mettre en relief la part des bénéfices qui dépendent de l’adoption  et de l’utilisation.

Le CMROI se calcule en désagrégeant les bénéfices attendus et en identifiant, d'une part, ceux qui dépendent de l’adoption et de l’usage de la solution et, d'autre part, ceux qui sont indépendants de ce qu’en font les personnes. Les projets strictement techniques, comme l’augmentation de l’espace de stockage d’un serveur, à la différence d’un projet visant à harmoniser des pratiques de communication externe, peuvent générer des bénéfices importants dès leur mise en place (Creasy, PROSCI c). La plupart des projets sont toutefois largement dépendants de l’efficacité avec laquelle les personnes transforment leurs pratiques de travail et internalisent le changement. Le graphique ci-dessous illustre la logique du CMROI et synthétise ses principaux éléments.

graphe_0.jpgFaire usage du langage le plus adapté pour convaincre les leaders et les managers de la valeur du CM est la clé du succès en phase de lancement d’un projet. La valeur du CM doit être appréciée à la lumière de sa contribution à la vitesse d’adoption et au niveau de maîtrise de la solution. Quantifier la dépendance au facteur humain reste le meilleur argument en faveur du CM. Assurez-vous donc de bien recadrer la conversation pour élargir votre base de soutien, entre responsables seniors et chefs de projet.

Comment augmenter le bénéfice net du projet: suivez le guide. 

Revenons au cas du CRM. Pour augmenter le Bénéfice Net du Projet dépendant de l’adoption et de l’utilisation, il est essentiel d’obtenir les réponses-types suivantes de la part de toutes les personnes impliquées:

“Je comprends pourquoi j’utilise le nouveau CRM parce que j'en ai saisi les avantages autant que les risques à ne pas le faire. Pour moi, cela a du sens”. Vous avez créé une prise de “conscience” (Awareness).

“J’ai décidé d’utiliser le nouveau CRM parce que j’ai compris quels intérêts (personnels) j’ai à le faire”. Vous avez créé un “Désir” (Desire).

“Je sais comment utiliser le nouveau CRM grâce à la formation efficace que j’ai suivie”. Vous avez créé de la “Connaissance” (Knowledge). 

“Je suis capable d’utiliser le nouveau CRM parce que j’ai un ordinateur performant et un accès au cloud, lequel me permet d’enregistrer des données où que je sois. Je peux m’appuyer sur des spécialistes pour toutes les questions que je pourrais avoir.” Vous avez créé une “aptitude” (Ability).

“Je vais continuer à utiliser le nouveau CRM parce que (1) ce qui m’a été expliqué concernant les questions d’accessibilité et de maîtrise est maintenant tout-à-fait clair pour moi et (2) parce que les managers ont reconnu mes efforts pour passer au nouveau CRM. Vous avez “renforcé” les changements opérés (Reinforcement).

Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement = Méthodologie ADKAR pour la gestion du changement.

*Les résultats des études PROSCI montrent que vous avez 6 fois plus de chances d’atteindre vos objectifs si vous mettez en oeuvre une sratégie efficace de Gestion du Changement.

GRAPH_NEXUM_6_FR.jpgRéférences.

PROSCI (a), ROI of Change Management [online] https://www.prosci.com/change-management/thought-leadership-library/roi-of-change-management

PROSCI (b), ROI of Change Management, Connecting to Project Benefits [online] https://www.prosci.com/change-management/thought-leadership-library/roi-of-change-management-connecting-to-project-benefits

Creasy, T & PROSCI (c), Five Questions to Ask to Get Buy In For Change Management [online] http://blog.prosci.com/blog/5-questions-to-ask-to-get-buy-in-for-change-management

Creasy (2014), Adoption and usage, the ROI of Change Management, PROSCI Conference Board 2014 [online] https://vimeo.com/100937395

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