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Les essentiels de la Conduite du Changement (III)

04 Mai 2017

«En pratique»

author picture Article written by Luc De Jaeger

De nombreuses organisations sont aujourd’hui exposées à des changements pluriels et transverses, et ce, dans un temps très court. Vous n’êtes sans doute pas étranger à ce type de situation. Mais que savez-vous de la Conduite du Changement en pratique?

Commençons par signaler qu’il existe plusieurs approches. Chacune d’elle insiste sur un aspect différent de l’art de gérer le changement dans l’incertain. Elles mettent souvent l’accent sur un niveau de changement plutôt qu’un autre, soit celui des individus, soit celui du projet et des activités qui lui sont associées. La méthode de notre partenaire PROSCI aborde la problématique dans sa globalité « en mettant à profit les outils et activités de Conduite du Changement pour promouvoir la transition au niveau individuel ». Ce n’est donc pas un kit d’urgence mais bien une méthode structurée autorisant des transferts de compétences entre projets. Facile d’utilisation et holistique, la méthode PROSCI offre un éventail d’outils, de processus et d’évaluations dérivées de recherches rigoureuses. Leaders et gestionnaires peuvent les appliquer à des projets spécifiques tout en favorisant la diffusion de compétences en Conduite du Changement au sein même de l’organisation.

Quel que soit le volume de changement à gérer, il est primordial d’introduire la Conduite du Changement en début de cycle. Il s’agit bien d’éviter de se perdre dans un foisonnement d’activités qui aurait pour seul objectif de limiter les dégâts. La Conduite du Changement relève précisément de l’art de soutenir la transition de façon proactive. En ce sens, un bon séquençage est important. De façon générale, la gestion du changement se déroule en quatre phases.

Rassembler les leaders et mobiliser les équipes autour d’un message unifié.

C’est la première étape et, d’une certaine façon, c’est également les coulisses de la Conduite du Changement. Sans un discours cohésif, le processus d’implémentation manquera de clarté et n’aura aucun effet mobilisateur. Rassembler les leaders autour d’un message convaincant - lequel développe clairement les raisons qui sont à l’origine du changement -, reste une précondition à toute transition réussie. En d’autres termes, développez clairement le « pourquoi » pour stimuler vos équipes et élargir votre base de soutien.

Plus difficile à dire qu’à faire? Produire un récit stimulant relève avant tout de l’art d’assembler les bonnes pièces (ou blocs constitutifs).  Faire état du contexte actuel puis raconter l’histoire de l’organisation, et donc de ses réussites passées, fournit une première base solide. Ensuite, il est nécessaire de communiquer votre vision de l’avenir et d’instiller un sens de l’urgence. Partager un même horizon permet aux partenaires et employés d’avancer dans la même direction. Un objectif clair et solide est donc nécessaire pour stimuler les équipes mais il n’est toutefois pas suffisant. Favoriser les résonances entre les intérêts personnels et l’avenir de l’organisation est tout aussi important. C’est une tâche difficile qui suppose de discuter ouvertement des coûts du statu quo et des bénéfices du changement pour toutes les parties impliquées. Pour apporter la touche finale au récit, il faut agrémenter le discours d’éléments pratiques et de jalons dérivés de la feuille de route, établir des attentes claires et promettre un soutien sans faille à tous ceux qui sont au pied d’une nouvelle courbe d’apprentissage.

Préparer le changement.

Dans un premier temps, la méthode de la Conduite du Changement cherche à développer une vue à 360 degrés du contexte de départ (situational awareness). Construire une stratégie en Conduite du Changement exige tout d’abord d’évaluer la taille et la portée du changement, de même que le contexte organisationnel qui devra l’accueillir. Toutes les situations sont différentes. L’évaluation initiale doit mettre un accent particulier sur les groupes les plus potentiellement exposés à l’impact du changement (des employés aux clients eux-mêmes) ainsi que sur les futurs promoteurs changement. Il faudra également décider des ressources à allouer à l’équipe de Conduite du Changement et clarifier sa position par rapport à l’équipe projet et aux sponsors. On peut en effet associer les ressources de la COnduite du Changement à celles du Project Management de plusieurs façons. Les configurations possibles vont du support externe à l’intégration complète : c’est le cas lorsque la Conduite du Changement fusionne avec l’équipe projet. Il n’y a pas de solution « universelle » mais il faut veiller à bien définir les rôles et responsabilités de chacun.

Gérer le changement.

Il maintenant l’heure de marier la Conduite du Changement au projet lui-même et d’implémenter le changement.

·       Communication : il est crucial de transmettre le message au bon moment et au travers du canal adéquat de façon à assurer la crédibilité du discours. Si les leaders et les managers seniors sont censés communiquer la vision, les managers de première ligne sont responsables du dialogue en face-à-face et de la bonne circulation de l’information (cascade).

·       Feuille de route des sponsors : le manque de mobilisation des sponsors au cours du processus est l’un des facteurs qui participent le plus à freiner le changement. S’accorder sur les données concrètes (lieu, timing, alignement sur les pairs) facilite la participation.

·      Training – Méthode ADKAR pour le changement individuel : conduire le changement ne se réduit pas à implémenter une « solution ». Un niveau d’adoption et d’utilisation trop faible n’est pas seulement une voie royale vers l’échec, c’est surtout un scénario extrêmement coûteux. La Conduite du Changement devrait aider à réduire à l’écart entre ce qui attendu d’un individu et la connaissance/capacité dont il dispose pour s’adapter/faire usage du changement. Avant de fournir à vos équipes les outils dont elles ont besoin pour réformer leurs pratiques de travail (Knowledge et Ability), assurez-vous qu’elles sont soient bien conscientes de la nécessité de changer et convaincues du bien-fondé de vos plans (Desire).

·      Coaching : mener le changement signifie le répercuter dans toute l’organisation. Les managers jouent un rôle de liaison fondamental étant donné leurs liens avec les employés. Il est nécessaire de leur donner le temps de faire eux-mêmes l’expérience du changement, de façon à ce qu’ils puissent le réitérer de la façon la plus efficace plus possible. En d’autres termes, les managers doivent s’approprier le changement avant de le pouvoir le cascader. 

·     Management des résistances : si la résistance est une réaction naturelle et un facteur principal d’échec, il est primordial d’avoir une bonne connaissance de votre audience (public). Les résistances peuvent émerger en début de projet ou plus tard dans son cycle. Quel que soit le cas, récompensez vos premiers soutiens (early adopters) et ne tombez pas dans le piège du surinvestissement en cherchant à faire rentrer les réfractaires dans le rang.

Renforcer le changement.

Gérer la transition ne s’arrête pas à la dernière initiative du plan dont on vient ici de faire la synthèse. Les anciennes habitudes ne sont jamais très loin, les résistances refont surface, les résultats ne sont pas toujours satisfaisants. Consolider le changement est une étape cruciale qui implique de mener une analyse des écarts par rapport aux résultats  attendus, d’obtenir des retours d’information sur les expériences, de mettre en œuvre des actions correctives et, enfin, de renforcer positivement les nouveaux comportements. N’oubliez donc pas de célébrer les réussites et avancées ! Ces activités sont essentielles pour que les changements apportés s’inscrivent dans la durée. Et c’est sans doute la partie la plus gratifiante de la Conduite du Changement (Graphe - Copyright © P​rosci).

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