Pour une gestion réussie du changement dans un cadre "Agile"

Nouveau projet en mode AGILE ? Il vous faut maintenant travailler dans un environnement qui fait la part belle aux méthodes itératives et privilégie les actions à gain rapide. Pour tenir le rythme et satisfaire aux objectifs fixés, le CM (Change Management) doit s’imprégner de la logique d’AGILE. Les deux types de management ont de nombreux points communs, dont l’attention particulière qu’ils portent aux individus et à leurs interactions, à leur capacité de réponse aux nouvelles contingences et à la fluidité organisationnelle. Indépendamment de ces similitudes, le CM est impacté de plusieurs façons lorsqu’il est déployé dans le cadre d’un projet en mode AGILE. Pour tirer pleinement profit de son potentiel, certains ajustements sont nécessaires. Pièges à éviter, adaptations, principaux facteurs de réussite … en mobilisant des observations et leçons tirées des recherches récemment menées par PROSCI[1], nous vous aidons à partir sur des bases solides.

Ce qui change pour le Change Management.

AGILE impose un mode de pilotage itératif des projets, un découpage par tâches à réaliser dans un laps de temps très court. Le lexique d’AGILE reflète cet impératif de flexibilité : sprint, priorisation (top of the pile), réajustements réguliers (course-correcting), …. Pour que le CM soit conforme à ce cadre, experts et praticiens doivent être préparés à adapter leurs activités et réévaluer les indicateurs de succès de façon régulière (adoption et usage). Il n’y a pas de plan idéal. Tout plan coulé dans le béton, aussi parfait soit-il, est voué à l’échec. Ceci a évidemment des implications en termes de temps et de charge de travail en phase initiale du projet. De façon générale, l’environnement AGILE exige plus d’engagement de la part des leaders ainsi qu’une communication plus fréquente et plus précise.

Obstacles et raccourcis.

Selon PROSCI, les principales difficultés rencontrées lors de l’implémentation du CM dérivent en fait d’un manque initial d’adhésion à la méthode AGILE[2]. Ce problème devient particulièrement préoccupant lorsqu’il touche le middle management, les résistances se propageant très rapidement aux niveaux inférieurs par effet d’entraînement. Malheureusement, l’élaboration du volet technique du projet est souvent chronophage, ce qui peut expliquer le désintérêt relatif (ou incompréhension) pour le CM. Si ce dernier constitue un obstacle fréquent à l’application du CM dans le cadre d’AGILE, d’autres difficultés sont également à signaler, dont le volume incrémental des changements et le rythme élevé du projet. Dans cette configuration, les praticiens du CM sont souvent distanciés. À la traîne, ils doivent se débattre pour faire entendre leur message et implémenter les plans CM dans la période de temps allouée. 

Dans un environnement AGILE, plus que partout ailleurs, les équipes projet et CM doivent être intégrées à un stade précoce de façon à assurer une gestion du volet humain du changement aussi solide que son corollaire technique, et ainsi réduire les latences. Une communication efficace et fluide entre les équipes projet et CM est un facteur de succès déterminant.

Il est important que les leaders fassent preuve d’un engagement sans faille en démontrant par l'exemple les principes et valeurs du manifeste AGILE. L’implication des employés est tout aussi cruciale et doit être stimulée de façon plus informelle, en symbiose avec la culture AGILE. Le degré d’engagement des employés peut être haussé par un effort de communication soutenu et une reconnaissance systématique des réussites.

Toute tâche réalisée, qu’elle constitue une fraction plus ou moins grande du projet, mérite d’être célébrée. Chaque reconnaissance donne en effet une impulsion supplémentaire au projet.  

« En pratique »: adapter les 5 grands classiques du CM (activités).

Avec AGILE, les experts n’ont pas d’autre choix que d’adopter une stratégie centrée sur la valeur ajoutée et se montrer sélectifs dans l’affectation des ressources.

Les activités CM délivrent des résultats optimaux lorsqu’elles sont adaptées suivant les principes suivants[3] :

Sponsorship : une maîtrise solide d’AGILE et une implication dans la durée sont critiques. Les leaders doivent non seulement promouvoir et transmettre les préceptes d’AGILE, ils doivent également joindre l’acte à la parole. En ce sens, les sponsors doivent être suffisamment préparés et se tenir prêts à intervenir plus fréquemment, à toutes les étapes du projet.

Communication : les mots d’ordre sont précision et fréquence. Les activités de communication doivent faire l’objet d’une gestion méticuleuse dans la mesure où AGILE peut facilement générer une surcharge et diluer le message. La communication dans le cadre de projets AGILE doit être parfaitement alignée et synchronisée avec le processus AGILE. Etant donné le caractère crucial de l’engagement sur ce type de projet, il est fondamental de construire un message convaincant, en mesure de justifier la vision qui sous-tend la mise en place AGILE, et de s’assurer que cette logique est comprise par tous. 

Formation : de petits modules de formation délivrés à la demande, ou “juste à temps”, sont plus adaptés. Le processus doit être lancé plus tôt et être ajustable aux exigences du moment et des personnes concernées.

Coaching : soumis à la pression de dates butoir rapprochées (sprints), les managers peuvent être moins disposés à assumer des tâches de coaching. Leur fournir une formation adéquate à AGILE et entretenir le dialogue sur une base individualisée peut contribuer à soutenir leur engagement.

Resistance Management : connaître et comprendre le “pourquoi” – pourquoi “Agile” et “pourquoi ce projet” – est un puissant moteur et, in fine, un véritable facteur de réussite (voir « communication » ci-dessus).