Les 7 clés pour réussir le changement

Vous multiplierez par 6 vos chances de remplir vos objectifs dans le respect des délais et du budget.

Article written by Vincent Piedboeuf

Aucun succès n’arrive par hasard. Gérer le changement dans l’incertitude ne s’improvise pas. Avec ce qu’il faut de Change Management, vous pourrez tirer le meilleur parti des ressources engagées et rester en tête du peloton. Mieux, vous multiplierez par 6 vos chances de remplir vos objectifs dans le respect des délais et du budget.

Quelle que soit l’ampleur de la tâche, nous avons ce qu’il faut pour vous aider. Le rapport 2018 d’analyse comparative de notre partenaire PROSCI intègre les résultats de recherches longitudinales[1] menées dans le domaine du Change Management. Voici, en résumé, les 7 clés pour rendre le changement effectif et l’inscrire dans la durée

 

Clé #1: un sponsorship actif et visible.

Les responsables seniors doivent non seulement prendre les rênes du changement mais aussi et surtout, prêcher par l’exemple. Ici, la difficulté principale vient du fait que les sponsors désignés saisissent souvent mal les actions spécifiques que leur rôle implique. Pour rappel, l’ABC du sponsoring suppose : de participer de façon Active (A) et visible au cours de l’ensemble du projet, de Bâtir (B) une coalition de sponsors et de Communiquer (C) de façon effective avec les employés concernant les raisons qui sous-tendent le changement. Vous l’avez compris, le sponsoring ne se limite pas à la signature de quelques chèques ou à l’envoi indiscriminé de courriels dans le but de mettre les choses en mouvement.  

 

Clé #2: des ressources dédiées.

La mission essentielle du CM est de favoriser l’adoption et l’utilisation d’une solution donnée. Et si ce n’est « pas le travail de quelqu’un en particulier, ce n’est le travail de personne ». Insister sur la gestion du versant humain du changement exige de mobiliser des ressources spécifiques. Qu’il s’agisse d’une unité autonome or qu’elle soit intégrée à l’équipe « projet », une équipe CM offre un point de contact unique et centralisé. Si vous n’êtes pas encore convaincu, pourquoi ne pas réfléchir aux risques de ne pas allouer suffisamment de ressources à la gestion du changement ? Il est fort probable que la coordination finisse par en souffrir et que personne ne soit responsable.

Clé #3: une approche structurée.

S’assurer du soutien de tous requiert des efforts de longue haleine, ainsi qu’une approche structurée. Imaginez le changement comme un processus et, dans sa forme finale, comme une mosaïque de transitions individuelles. Il est logique qu’une bonne partie du défi consiste à découper le processus en étapes et à se concentrer sur les unités constitutives du changement (les trajectoires individuelles). C’est en amenant le Change Management sur la table dès la phase d’initiation du projet qu’on obtient les meilleurs résultats. Le Change Management n’est pas là pour régler les problèmes après coup. Il convient donc d’être proactif.

Clé #4: une participation sans faille des employés.

Le changement se produit une personne à la fois. La probabilité de succès augmente lorsque les individus se sentent impliqués et se trouvent dans les meilleures conditions pour transformer leurs méthodes ou habitudes de travail. Le besoin de changement dérive d’une prise de conscience préalable (Awareness) et d’une connaissance solide des implications personnelles d’un changement donné (WIIFM = What’s In It For Me). Pour l’exprimer autrement, l’implication n’est rien d’autre qu’un « désir » (Desire) suffisamment outillé (Knowledge, Ability). Dans ce sens, on n’insistera jamais assez sur le rôle des managers. Ce n’est pas pour rien que leur propre degré d’engagement est un facteur de réussite en soi (#7).

Clé #5: un plan de communication solide. 

Vous avez certainement une idée de la façon dont vous pouvez ou allez présenter le changement. Mais avez-vous un véritable plan de communication ? Adoptez pour un instant le point de vue de l’équipe de projet, puis celui du reste de l’organisation. Dans le premier cas, ce qui importe, c’est la solution pratique et la prochaine échéance. Pour les employés, cependant, les raisons et retombées personnelles du changement sont d’une importance cruciale : « pourquoi le changement, pourquoi maintenant, que va-t-il se passer si on ne change pas, qu’est-ce que cela implique pour moi (WIIFM), comment vais-je être impacté, comment cela va-t-il se passer ? ».... Donner des réponses à ces questions au bon moment, aux bonnes personnes, au travers du bon canal et du bon émetteur… voilà de quoi est fait un plan de communication solide et bien pensé.

Clé #6: une bonne intégration avec le Project Management.

La meilleure des solutions peut s’avérer être un échec si elle est négligée ou fait l’objet d’une utilisation dévoyée. Ce simple fait souligne l’importance d’intégrer le CM au Project Management. Il n’y a malheureusement pas de recette universelle pour y parvenir mais vous pouvez toutefois structurer votre réflexion autour des trois niveaux suivants : personnes (contexte collaboratif, formation conjointe ou croisée, définition des rôles), processus (plan commun, alignement des échéances, séquençage des tâches, délivrables) et méthode. En fait, le CM devrait idéalement devenir une compétence organisationnelle en soi. Evaluez le niveau de maturité de votre entreprise en utilisant l’outil d’audit de PROSCI … et franchissez les échelons du modèle !

Clé #7: une solide implication des managers. 

Les managers sont essentiels. Ils portent même plusieurs casquettes : coachs, communicateurs, « avocats », officiers de liaison, et gestionnaires des résistances. Leur proximité avec le terrain, leurs connaissances opérationnelles, la confiance et la solidité des relations développées sur le long terme avec les employés …, jouent un rôle crucial pour promouvoir la participation de tous. Le coaching des employés et la gestion de la résistance sont souvent les tâches les plus difficiles. Assurez-vous que les managers reçoivent le support nécessaire et souvenez-vous de la règle transversale à tous les facteurs ou clés de succès : comme tous les membres de l’organisation, les managers doivent opérer leur propre transition d’abord. Ce n’est qu’à ce moment qu’ils pourront cascader le changement et l’inscrire dans la durée.


[1] This report draws upon 10 studies conducted by PROSCI over 20 years. PROSCI (2018), Top contributors to Change Management Success [online] www.prosci.com/webinars

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