Ne parlez pas de ce que vous faites, parlez de ce que vous apportez.

« Les gens n’achètent pas ce que vous faites, ils achètent la raison pour laquelle vous le faites ». Sinek, S.

author picture Article written by Vincent PIEDBOEUF

Tout le monde a déjà fait cette expérience. Des efforts considérables ont été consacrés à une idée prometteuse. Reposant sur un processus parfaitement optimisé, le projet a été mis en œuvre de façon particulièrement efficace. Mais avec un taux d’adoption extrêmement faible, l’initiative s’est avérée un échec. Entretemps, de nouvelles idées ont mobilisé les équipes et de nouveaux cycles de production ont débuté. Le sentiment de frustration qui en dérive est bien réel. Vous insistez alors sur l’importance de consacrer des ressources en Change Management, mais c’est à une vague de commentaires dubitatifs que vous devez faire face : « gadget », « flou », « optionnel », « s’il nous reste de l’argent », etc…. Vous l’avez compris, le Change Management (CM) est souvent « dernier entré, premier sorti ».

La question n’est pas de savoir s’il faut recourir au CM ou non, mais bien de savoir comment obtenir cette portion du retour sur investissement qui dépend des individus eux-mêmes et de leur capacité à changer. Reformuler les termes de la conversation peut susciter l’intérêt des leaders, qui s’engageront alors plus facilement à gérer le changement de façon structurée. Se concentrer sur les résultats, et pas sur les « recettes » ou méthodes, est crucial pour générer le soutien nécessaire à l’implémentation rapide du CM, dès les prémices du projet.

Objectifs, bénéfices … le contexte fait tout.

Comme l’indique Stephen Covey, la “priorité est fonction du contexte”. Trop d’insistance sur les besoins plutôt que les résultats, sur les « livrables » plutôt que sur les effets, ou sur les solutions en lieu et place des bénéfices… finit par déforcer le meilleur des plans. Jargon et détails techniques provoquent beaucoup de confusion, quand ils n’éloignent pas tout simplement l’interlocuteur non averti. A l’inverse, la synthèse des bénéfices attendus retiendra toujours l’attention des leaders. Ce simple changement de focale peut stimuler les idées et rendre plus facile la tâche de définir une approche CM et allouer les ressources nécessaires. Voici à quoi peut ressembler un discours à la fois simple et convaincant :

Concevoir, développer et fournir une solution n’est qu’une partie du défi. Adoption et utilisation sont des éléments tout aussi importants pour asseoir le changement dans la durée. Les deux volets du changement (technique et humain) doivent être gérés de façon adéquate pour obtenir les bénéfices recherchés et ne pas perdre une partie substantielle du retour sur investissement – celle qui dépend précisément du changement opéré par les employés en termes de procédures de travail et de maîtrise de la solution. Selon PROSCI, ce pourcentage peut s’élever à 80%. Si le changement est la résultante de l’agrégation de transitions individuelles réussies, une posture attentiste aura des conséquences néfastes : transitions plus longues, trajectoires non synchronisées et parfois tout simplement incomplètes. Il n’est pas étonnant qu’on ait souvent recours à la métaphore du « Fromage Suisse » pour exprimer l’incomplétude du résultat. Une image vaut mieux qu’un long discours et permet de visualiser les conséquences et coûts probables qu’une absence de CM peut avoir. Une fois le tableau planté, vous pouvez poser la question clé : « Combien sommes-nous prêts à investir pour saisir le retour sur investissement dépendant du volet humain du changement ? »

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Concentrez-vous sur le problème.

Pour illustrer la nécessité de mettre l’accent sur la proposition de valeur, l’économiste Ted Levitt évoque un exemple de la vie quotidienne. « Les clients n’achètent pas une foreuse, ils achètent un trou ». Si l’outil est la solution pour créer le trou, il en va de même pour le Change Management, censé créer (et soutenir) le changement. Si on y réfléchit bien, le problème des leaders n’est pas l’absence de CM, mais bien la nécessité de fournir des résultats à la hauteur des attentes. Amenez donc les bons arguments sur la table, et appuyez-vous sur les statistiques disponibles. Voici de quoi vous aider :

Le CM permet d’améliorer les résultats, de réaliser les bénéfices attendus, de minimiser les risques et réduire les coûts dits « re » (« re » conception, « re » développement, « re » test…).  Les chiffres avancés par PROSCI (voir graphes ci-dessous) sont particulièrement révélateurs. De 15% sans CM, le taux de succès des projets passe à 90% lorsque les bonnes pratiques sont rigoureusement respectées. Ce n’est pas tout : le CM permet souvent de franchir la ligne d’arrivée dans les délais et dans le respect du budget.

Parlez leur langue.

Gardez votre public cible à l’esprit. Pour convaincre les leaders, parlez leur langue. Hiatt ne plaisante qu’à moitié lorsqu’il suggère de faire le choix entre celle de la finance, celle de la finance ou encore celle de la finance. Les dirigeants veulent vous entendre parler de retour sur investissement, de réalisation des bénéfices, de résultats, d’effets et de pérennisation. Attention toutefois : pour qu’un message ait un impact, il doit être court et clair, à l’instar du fameux « elevator pitch ». Ne lancez pas la conversation avec une question telle que « quel est le retour sur investissement du CM ? », parce qu’elle manque à l’évidence de contexte. Faites plutôt allusion aux bénéfices qui dépendent du taux d’adoption et d’utilisation de la solution !

En guise de conclusion…

Pour susciter l’intérêt des leaders, il faut souvent – et simplement - reformuler les termes du discours. Plutôt que de vous perdre en détails techniques (voir ci-dessous), donnez plus d’éléments de contexte ; concentrez-vous sur le vrai problème et sur la meilleure façon de le solutionner ; parlez dans la langue de votre interlocuteur pour obtenir son attention. En bref, cessez d’expliquer ce vous faites, et parlez plutôt des raisons pour lesquelles vous le faites. Insistez sur le « pourquoi » du CM : le changement se produit une personne à la fois ; le CM catalyse les transitions individuelles de façon à obtenir l’ensemble des bénéfices attendus ; un bon CM parvient toujours à « capter » l’essentiel du retour sur investissement. Voilà les arguments qui font du CM un véritable contributeur au changement et à sa pérennisation.

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